À l'intérieur de la serre

Stratégies de développement

Les résultats présentés dans cette partie reposent sur les premières analyses d’entretiens réalisés avec 22 créateurs ou créatrices de plateformes entre septembre 2021 et avril 2022. Ces 22 entretiens reflètent globalement la diversité des plateformes (en termes de statuts juridiques, de profils des créateurs/créatrices, des lieux de sièges sociaux).

 

Les entretiens étaient dans un premier temps orientés autour de la création de l’entreprise (trame biographique), en se focalisant sur tous les acteurs (relations sociales, acteurs publics, entreprises, etc.) étant intervenus dans le processus de création. Ces entretiens ont ensuite fait l’objet d’un codage visant à reconstruire les chaines d’accès aux ressources (financement, connaissances, soutien, etc.) ayant été mobilisés par les créateurs et créatrices de plateforme.

 

Les identités sont gardées anonymes.

L’agriculture, un secteur difficile d’accès pour les plateformes

L’analyse des entretiens avec les entrepreneur.e.s met en évidence plusieurs difficultés relatives aux création de plateformes numériques, difficultés qui seraient selon eux/elles spécifiques - ou du moins particulièrement marquées - dans le cas du secteur agricole. On peut en lister cinq principales :

Premièrement l’agriculture serait caractérisée par une forte inertie des pratiques et des valeurs, rendant difficile l’introduction d’une innovation trop « disruptive ». Cette inertie s’expliquerait d’abord par un certain conservatisme ou une « réticence au changement » chez les agriculteurs, dont les causes seraient multiples.

Ensuite, la promesse de gain de temps ou d’argent que font beaucoup de plateformes s’opposerait à un sens pratique et une vision du métier qui ne se limitent pas à une rationalité économique pure. Revient à de nombreuses reprises l’idée que l’interaction humaine, le contact, l’échange de vive voix, seraient des marqueurs de pratiques professionnelles socialement encastrées, que la numérisation pourrait contribuer à dénaturer. Ainsi l’exprime une enquêtée, créatrice de plateforme :

« C’est un secteur qui marche tellement à la confiance, [les agriculteurs] ont besoin de se connaître, de se serrer la paluche, de savoir avec qui ils bossent. […] Quand tu as compris ça, tu as compris que tu ne créeras jamais des relations en direct, via un outil uniquement numérique ».

Outre l’inertie des pratiques et la nature encastrée des relations économiques dans le secteur, l’introduction des plateformes numériques y serait d’autant plus difficile que la maîtrise des outils numériques, ainsi que l’équipement nécessaire (smartphone et ordinateur, couverture 4G, etc.), seraient faibles comparativement à d’autres secteurs d’activité. Ces points de vue sont corroborés par différentes études, qui montrent néanmoins une progression rapide de l'utilisation du numérique ces dernières années (enquête Agrinautes, 2020).

D’un point de vue plus structurel, la forte dispersion géographique et la faible densité démographique qui caractérise les mondes agricoles complexifierait l’implantation de plusieurs plateformes, notamment en termes logistiques (faible nombre d’utilisateurs potentiels dans certaines régions rendant difficile le matching, difficultés liées à la livraison et à l’optimisation des tournées, etc.).

Enfin, la présence historique de plusieurs OPA, fournissant pour certaines les mêmes biens ou services que ceux proposés par les plateformes, quoique dans des modalités différentes, renforcerait la concurrence : les plateformes se concurrenceraient donc à la fois entre elles, mais subiraient également la concurrence d’acteurs plus traditionnels et mieux implantés.

Des stratégies (presque) singulières chez les créateurs/créatrices de plateformes

Au regard des difficultés – objectives ou subjectivement expérimentées par les enquêtés – il s’avère que le développement d’une plateforme numérique dans le secteur agricole, quel que soit le service qu’elle offre, rentre difficilement dans le modèle « start-up » basé sur une progression exponentielle du chiffre d’affaires et une implantation rapide à l'international.

1 – Sortir de l’idée d’une plateforme purement numérique et déterritorialisée

 « J’ai su très tôt qu’il fallait tenir dans la durée » (Denis, créateur d’une plateforme de conseil).

 

Les stratégies de développement sont souvent pensées, par anticipation – comme l’affirme Denis – ou par adaptation forcée (certains confessent qu’ils ne s’attendaient pas à autant de difficultés) autour de l’idée qu’il faut « prendre son temps » pour « avancer dans la durée ».  Cette nécessité de « durer » est directement rattachée aux difficultés évoquées, à savoir l’impossibilité d’atteindre rapidement un nombre critique d’utilisateurs.

Deux types de stratégies sont développées en conséquence :

a – Remettre de « l’humain », au risque de sous-exploiter les potentialités du numérique. Comme l’affirme une créatrice de plateforme : « Il faut qu’il y a un lien humain qui soit fait et en fait la plateforme elle doit porter ce lien humain, et donc par définition, ça ne peut pas être qu’une plateforme ». On retrouve ici l’idée que l’interface numérique ne peut pas être autonome et se surimposer aux relations humaines. Plusieurs solutions sont pensées, comme mettre en place des hotlines permettant de joindre 7j/7 la plateforme par téléphone, ou encore avoir recours à ses propres livreurs ou des commerciaux qui vont convaincre personnellement les potentiels utilisateurs. Parfois, les commerciaux jouent même le rôle d’assistants numériques pour éviter aux agriculteurs d’avoir à se consacrer au fonctionnement de la plateforme. Frédéric, à la tête avec deux associés d’une plateforme de circuit-court à destination des restaurateurs, explique que les producteurs ne s’occupent de rien : « Toutes les semaines on gère tout ce qu’il va y avoir de dispo ». Les commerciaux « connaissent un nombre de code important de produits, et ce sont eux qui s’appliquent à [mettre en ligne les produits des agriculteurs] ». La conséquence, comme l’exprime Frédéric, est qu’il « y a autant de budget support que de budget opérationnel ».

b – Se développer à une échelle locale et investir le « terrain » : beaucoup d’enquêtés insistent sur la nécessité d’être présents sur les marchés pour se faire connaître, pour aller au contact des agriculteurs et « montrer patte blanche ». Si ces moments permettent sans doute de rencontrer des utilisateurs potentiels, ils servent aussi à construire des narratifs autour de l’inscription dans les mondes agricoles, que certains vont parfois chercher chez leurs grands-parents (le label « petit-fils/petite fille » d’agriculteur). Ils servent aussi à se construire un réseau localisé, à même de fournir plusieurs ressources.

2 – Recourir au réseau de relations

On constate de prime abord un rôle important du réseau dans l’accès aux ressources des créateurs/créatrices de plateformes dans le secteur agricole. Les relations personnelles interviennent, en moyenne, dans l’accès à une ressource sur deux pour la quinzaine de cas étudiés. Les liens forts (famille, amis) sont mobilisés dans 25% des cas. Ces résultats n’amènent cependant pas à conclure à une spécificité du secteur, tant les chiffres déclinés ci-dessus sont semblables à ceux d’autres études qui ne portent pas sur les mondes agricoles (Grossetti et Barthe, 2008, Chapus et Nordman, 2021). 

Comme dans ces mêmes études, si le réseau de relations est utile, cela est surtout le cas au début. On retrouve précisément les enjeux d’ancrage local mentionnés plus haut. Ainsi l’exprime Léo quand il revient sur les raisons pour lesquelles ses relations ont aidé au développement de la plateforme de circuit-court qu’il a créé [les villes ont été modifiées] :

 « Moi je n’habite pas à Strasbourg à la base, je viens de Colmar, mais j’ai pu me faire un réseau de potes ou au moins de connaissances énorme, avec des compétences partout, donc… avec des gens dans des assos, des gens pas dans des assos, ce qui a permis de se développer très vite au début. Et c’est ça bien connaître son territoire en fait. Avoir des gens qui connaissent du monde, qui connaissent du monde, qui connaissent du… et c’est comme ça que ça se développe. »

Ce rôle important du réseau est d’autant plus significatif que certaines méthodes plus formelles, par exemple pour la prise de contact (envoi de mail, appels téléphoniques, flyers) semblent peu fonctionner dans le cas des agriculteurs. La stratégie consiste alors souvent à chercher des têtes de réseau pour compenser le difficile mais nécessaire accès au terrain. Certains utilisent pour ce faire les premiers utilisateurs comme des « ambassadeurs » ou premiers maillons de chaine d’accès à des ressources. D’autres vont « taper aux portes » des acteurs traditionnels du secteur (chambres d’agricultures, Institut techniques, Syndicats), souvent sans succès, en atteste la faible implication des OPA dans l’accès aux ressources.

Ces résultats sont à confirmer, mais les entretiens laissent présager un relatif discrédit porté sur les OPA comme les chambres d’agriculture dans la capacité à réaliser l'interface avec les agriculteurs. Ainsi l’exprime une enquêtée :

 

« Pour toucher tous les agris, il faut toucher tous les agris. […] Aussi bons soient les gens dans les chambres d’agri, ce n’est ni les producteurs, ni les acheteurs. […] Si tu passes par les chambres d’agri t’es pas connu, t’es juste recommandé ».

 

Ce mode de développement pose la question de l’échelle à long terme : la plateforme peut-elle s’autonomiser des conditions de son succès, notamment un ancrage relationnel local ? Léo, dans la suite de la citation précédente, formalise très bien cet enjeu :

 « Et c’est d’ailleurs notre principale inquiétude [i.e. d’utiliser beaucoup le réseau]. Bon Colmar je connais, y a aucun problème. Sélestat, notre associé connaît complétement. Mulhouse notre troisième associé connaît parfaitement. Epinal, Gérardmer, aussi. Maintenant qu’est-ce qui va se passer le jour où on va aller à Nancy ? Je ne connais… on ne connait personne. Là ça risque d’être… faudra qu’on trouve une autre stratégie quoi!"

Les données quantitatives sur les premiers cas montrent une tendance au réencastrement dans le réseau de lien personnel après 1 an de création, plutôt que la mise en place d’autres stratégies. Ce résultat est tout à fait original dans la littérature et pourrait être spécifique au type d’entreprises (plateforme) et au secteur (agriculture). Dit autrement : après avoir cherché, volontairement ou non, à s'autonomiser des relations sociales dans l'accès aux ressources, les créateurs/créatrices de plateformes seraient forcés, à terme, d'y revenir.

3 – Se financer avec le « système D »

On retrouve ici les recettes classiques appliquées aux « start-up » mais de manière plus marquée encore, au regard d’une double contrainte. Le temps nécessaire au développement des plateformes, et les moyens humains mobilisés supposent une masse salariale en décalage avec les perspectives de croissance à moyen terme. Outre l’éviction du marché bancaire traditionnel, relativement peu adaptés au financement de projets entrepreneuriaux marqués par une forte incertitude, les dispositifs et acteurs propres à la start-up sont aussi peu implantés dans le secteur. Comme l’affirme le créateur d’une plateforme dans la logistique, dans le monde agricole, « c’est les stratégies les plus complexes qui se montent » car c’est « un marché qui ne brasse pas d’argent. [...] T’es obligé d’aller chercher toutes les petites pièces là où elles sont ».

Parmi ces stratégies, on retrouve souvent des réponses à appel à projets lancés par des institutions publiques ou la recherche de partenariats avec des municipalités ou régions qui pourraient tirer profit du développement de la plateforme.

Le recours au « bootstrapping » (ou l’idée de générer soi-même ses ressources) est important. La diversification des activités est la stratégie que l’on retrouve le plus. Généralement cela consiste à garder une activité – moins incertaine et plus rémunératrice – à côté de la plateforme, par exemple dans la consultance. Une stratégie s’inscrivant également dans le bootstrapping est l’auto-formation (sur des aspects variables : agro-écologie, développement web, marketing digital, etc.), dans l’optique de réduire la masse salariale ou le recours à des prestataires.

Références :

Etude Agrinautes 2020, par Hyltel-Datagri pour Terre-Net Média et la France Agricole

Chapus, Q. et C. J. Nordman, 2021, « You’re All I Need to Get by? Analyzing Young Entrepreneurs’ Networks in Morocco from a “Quantified Narratives” Method », Social Networks, vol. 66, pp. 211-223.

Grossetti, M. et J-F. Barthe, 2008, "Dynamique des réseaux interpersonnels et des organisations dans les créations d'entreprises", Revue Française de Sociologie, vol. 49, pp. 585-612.